笑顔をつなげるグローバルエンターテイメント企業へ――辻 朋邦（サンリオ社長）【佐藤優の頂上対決】
ここ10年以上、キャラクタービジネスは堅調に推移しているが、日本を代表するものといえば、来年誕生50周年を迎えるハローキティだろう。このキャラクターは、なぜこれほど長きにわたって親しまれ、国内はもとより海外でも人気を博しているのか。ハローキティ擁するサンリオの戦略と今後の展開とは。
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佐藤 この応接室の、いちごの形をしたドアノブを見て思い出しました。小学生の頃、ほとんどの女子がいちご模様のグッズやシールを持っていました。あれはハローキティより前のサンリオの商品ですよね。
辻 私の生まれるずっと前の商品ですね。来年50周年を迎えるハローキティは1974年に誕生、私は1988年生まれです。偶然にも、私とハローキティは11月1日生まれで、同じ誕生日なのですが（笑）。
佐藤 そうすると、辻社長はいま35歳ですか。非常にお若いのに、重責を担っておられるわけですね。社長に就任されて何年になりますか。
辻 2020年の7月に就任しましたから、3年と少しです。
佐藤 おじい様の信太郎氏が創業者ですね。いつ頃から後継者を意識されていましたか。
辻 幼い頃からサンリオ社長の孫と言われ、また家の中にもハローキティをはじめ、さまざまなキャラクターのグッズが置かれていましたが、さほど意識することはなかったんですね。
佐藤 大学卒業後は別の会社に入られています。
辻 ええ、食品会社に入りました。将来は継ぐのだろうな、とぼんやりとは思っていましたが、父の邦彦からはサンリオに入社するのは30代後半でいいと言われていたので、差し迫ったものではありませんでした。でもその父が2013年に出張先のロサンゼルスで急死してしまったんですね。私はその翌年に入社したのですが、そこで初めて、はっきり自分が継ぐのだと意識しました。
佐藤 おじい様は山梨県庁職員からこの会社を創業、一代でここまで大きくされました。どんな方ですか。
辻 プライベートではかなり優しい祖父で、会社に入るまでは一度も叱られたことがありませんでしたね。ただ、やはり事業となると、私が進めたいことと祖父の考えが違い、ぶつかることもありました。孫なので押し通せるかなと思ったのは甘かった（笑）。
佐藤 例えばどんなことですか。
辻 私は前に専務としてマーケティングを担当していたのですが、近年はどうしてもデジタル系のプロモーションやネットを使った展開が増えてきています。でも90歳を超えている祖父にデジタルのことを理解してもらうのは難しいんですね。仕組みがわからないままやりとりをしても、らちが明かない。それで話が進められないということがありましたね。
佐藤 おじい様は昨年まで代表権のある会長でしたから、大きな権限を持っていました。
辻 ですからこのままではいけないと思い、ここ数年は毎日15分ほど会話をすることにしていました。そこで培ったコミュニケーションで、ある程度の信頼関係は築けたと思っています。
佐藤 それでおじい様は代表権のない名誉会長に退かれ、辻社長が完全に指揮を執るようになった。2023年度の売り上げ726億円は前年比37.6％増で、営業利益も132億円と好調です。
辻 過去最高益は10年ほど前の200億円強で、それが本来の実力だと思っています。ただコロナ禍の2021年度は32.8億円の赤字にまで転落し、今回、ここまで回復したという感じです。もちろんコロナ禍が一段落して人流が戻り、マーケット自体が活性化されたことが大きな要因ですが、私どもの進めてきた中期経営計画の中の組織風土改革も寄与していると思います。
佐藤 メディアでは、トップダウン待ち、サイロ化、頑張っても報われない評価制度など、社内の体質が問題視されていました。辻社長もそれを感じておられましたか。
辻 入社した時から感じていました。しかもコロナ禍前も2015年から営業利益は減り続けていた。もちろんトップダウンはトップダウンとしていいところがあると思いますし、会長が決定権を持っていたからこそ、大きくなれたと思います。ただ、ここまで企業体として規模が大きくなり、グローバルにビジネスが回り始めると、一人ですべての仕組みを動かしていくことはできませんし、目の届かない部分も出てくる。
佐藤 組織の近代化が必要だった。
辻 特に会長は物販事業を非常に大切にしていたので、アイテム数がどんどん増えていく一方、赤字店舗にも退店の判断等のメスを入れることがなかなかできませんでした。つまりテコ入れをすれば改善が見込めることでもそこに手が付けられず、正しい提案も評価されないことが多かったのです。
佐藤 そもそも撤退の判断は現状維持より難しいですからね。そこにそうしたバイアスがあると、組織は動かなくなります。
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